Vliegdekschip Wensink vaart vooruit
Jorus Vos volgde dit jaar Laurens Stigter op als ceo van Wensink. Dit is hun strategie om in de Nederlandse top 10 grootste dealerholdings te blijven staan. 'We wachten niet lijdzaam af'. Jorus Vos staat sinds dit jaar aan het roer bij dealerholding Wensink. Naast hem staat - voorlopig nog - Laurens Stigter, die president wordt van de raad van commissarissen. Vos gaat de dagelijkse operatie doen, Stigter zal zich op de strategie richten. “Ik ben nu nog de sparringpartner en coach van Jorus, net als Ron Wensink dat ooit voor mij was. Maar Jorus zal zijn weg vinden en ik ga hem daarbij zeker niet opzadelen met een president die op de stoel van de ceo wil zitten.”
Nieuwe kapitein
Jorus Vos is de derde ceo in de 35-jarige geschiedenis van dealerholding Wensink Automotive. Zijn voorgangers, Ron Wensink (tot 2010) en Laurens Stigter, bouwden Wensink uit tot een top tien dealerholding die richting de miljard euro omzet gaat en de afgelopen jaren prima rendementen realiseerde. De uitdagingen voor het bedrijf zijn legio, met als allerbelangrijkste de transitie naar het agentuurmodel bij Mercedes en Ford. In een duo-interview nemen Stigter en Vos het ‘spoorboekje’ voor de komende jaren door. In de kern draait het om een paar zaken, betogen de twee. Blijf altijd jezelf, borg de continuïteit van de onderneming en sta tot in je haarvaten in verbinding met de klant.
'We wachten niet lijdzaam af'
Al in 2017 benaderde Stigter (57) de toen bij Mercedes-Benz werkzame Jorus Vos. “Wensink is als een vliegdekschip, dat moet blijven varen. De mens is vergankelijk, wat is er geregeld als ik uit de organisatie wegval? Dat was de belangrijkste reden om op zoek te gaan naar een nieuwe kapitein van dit schip. We hadden hem niet in huis en we hadden al snel Jorus op het oog als mogelijke nieuwe ceo. In zijn rol als directeur Bedrijfswagens bij Mercedes was hij altijd al veel met ons, de dealers, bezig. Natuurlijk waren de discussies soms scherp en waren we niet altijd blij met elkaar, maar Jorus zocht altijd de balans. We hebben met Jorus iemand gevonden die onze normen en waarden deelt, maar daar zijn eigen invulling aan geeft. In de afgelopen jaren is Jorus klaargestoomd voor deze stap en vorig jaar voelden we dat de tijd rijp was om Jorus ceo te gaan maken.” Vos (45) maakte in juli 2019 de overstap naar Wensink. Hij was daarvoor directeur Bedrijfswagens bij Mercedes Benelux. “Ik zat bij Mercedes in de integratie van de Nederlandse en Belgische organisatie en wilde dat project afmaken. Het mooiste vind ik het om met mijn team een plan te maken voor de toekomst, dat uit te rollen en dan te oogsten. Toen het project was afgerond moest ik een keuze maken. Wilde ik binnen Mercedes doorgroeien dan had ik een expatfunctie gekregen. Maar ik merkte dat ik veel energie kreeg van de gedachte om leiding te gaan geven aan een retailbedrijf dat zijn koers moet bepalen in een snel veranderende wereld.”
‘Opleiding’ tot ceo
In de praktijk zullen Vos en Stigter veel beslissingen in samenspraak moeten gaan nemen. Het bedrijf richt nu een ‘one tier board’ in met Vos als ceo en Stigter als niet-uitvoerende president. Zou dat niet kunnen leiden tot een situatie waarin er twee kapiteins op het schip zijn? “Toen Ron ziek werd, heeft hij mij klaargestoomd om ceo te worden. Hij was daarbij mijn mentor en coach, zoals ik dat nu ben bij Jorus. Ik kon bij Ron altijd mezelf zijn en Jorus kan dat bij mij. En uiteindelijk zal Jorus de touwtjes steeds steviger in handen nemen. Vroeger had een ceo daarbij een klankbord, vaak in de vorm van bijvoorbeeld de bank. Dat is nu niet meer zo, daarom zal ik me in mijn nieuwe rol juist bezighouden met de strategie. Ik houd het oog op wat er buiten gebeurt en beslis samen met Jorus wat dit betekent voor Wensink. Ik zadel hem zeker niet op met een president die op de stoel van de ceo wil zitten. En op termijn zal Jorus, die nu zijn team moet samenstellen, zelf zijn opvolger zoeken en klaarstomen.” Vos, die ook aandeelhouder in het bedrijf is geworden, voelt zich comfortabel bij deze transitie. “Ik wist dat mijn ‘opleiding’ drie jaar zou duren. In die tijd kon ik het bedrijf rustig leren kennen. Daarna kreeg ik de ruimte om stapsgewijs mijn functiepakket uit te breiden. Daarbij zijn altijd alle afspraken nagekomen. Laurens is nu mijn sparringpartner en we overleggen alles. Tegelijkertijd heb ik Sander van Kouwen (die ook een verleden heeft bij Mercedes, red.) erbij gekregen in de directie. Ik stuur alles aan en om mij heen staat een cirkel van mensen die zorgen voor continuïteit. Dat het zo kan, vind ik echt uniek in de automotive. Het past bij een bedrijf dat naar een miljard-plus omzet gaat.” Stigter weet uit eigen ervaring dat een leiderschapswissel voor anderen best spannend kan zijn. “Toen Ron ziek werd, was er geen sprake van een vrije keuze. Het moest. We zaten toen midden in een enorme crisis en de hoofdman is verantwoordelijk voor de rust in een bedrijf. Je bent verantwoordelijk voor veel mensen en die willen weten waar het bedrijf heen gaat. Dat is best spannend voor anderen, maar we hebben een heldere strategie.”
Strategie
De koers van Wensink voor de komende jaren is in grote lijnen bepaald. Daar waar het de invoering van de agentuurschappen betreft, gaat het meer om een vlekkeloze integratie dan om strategie; die wordt vrij vergaand bepaald door de fabrikant. Maar los daarvan is de strategie gebaseerd op drie pijlers: het bedrijf wil 35 procent van de personenwagenmarkt bedienen in de regio’s waar het actief is, 45 procent van de bestelwagenmarkt in de regio’s en 55 procent van de truckmarkt. Dat moet leiden tot een klantenbestand van 100 duizend klanten en die wil het bedrijf de ultieme klantbeleving bieden. Een van de kerncomponenten is de occasionstrategie. Occasions moeten naast Mercedes, Kia en Ford het vierde merk worden voor Wensink - dat overigens niet uitsluit ook nog andere merken toe te voegen. Alles draait daarbij om de verkoop van leasecontracten en onderhouds- en serviceabonnementen. “Geen order zonder klantloyaliteit”, noemt Vos het. “De doelgroep heeft Spotify en is inmiddels gewend aan maandbedragen. We willen de klant blij houden en het kritieke punt in de klantrelatie is de onderhoudsfactuur. Dat ondervangen we door met onderhoudsabonnementen te werken. Inmiddels hebben we duizend auto’s met abonnement voor onderhoud en reparatie verkocht. In onze vestiging in Almere ligt het percentage nu op 65 procent. Het zorgt voor blije klanten die we veel gemakkelijker kunnen binden.” Het vereist wel een nieuw type verkoper. “Onze mensen gaan er gelukkig goed in mee. Het scheelt dat we van oudsher gewend zijn om aan onze bedrijfswagenklanten service te verkopen. Toen ik als 23-jarige begon, werkten we met al met onderhoudscontracten tot een miljoen kilometer. De grootste weerstand tegen de omschakeling naar recurring income zijn wij zelf als branche, wij trappen op de rem”, zegt Stigter.
Bedrijfswagens
Bij bedrijfswagens wil Wensink 45 procent van de markt bedienen. Het heeft met Ford en Mercedes twee grote bedrijfswagenmerken en vanuit zijn occasioncentra verkoopt het ook andere merken. Daarnaast doet het bedrijf ook in- en ombouw. “Dat is een belangrijke troef”, constateert Vos. De derde pijler naast personen- en bedrijfswagenverkoop is de truck- en trailerdivisie. Daar wil het zelfs 55 procent van de markt bedienen. Naast het voertuig en de service, wil Wensink de klant volledig ontzorgen. Dat doet het via zijn in- en opbouwbedrijf voor trailers, het eigen carrosseriebedrijf maar ook via Fleetcraft dat wagenparkdiensten levert voor truckvloten. “We proberen de cirkel rond onze klant rond te maken. Het is een enorme groeimarkt en wij zullen ons dienstenaanbod nog verder uitbreiden, denk bijvoorbeeld aan het inrichten van overlaadlocaties, die we combineren met service.”
‘Loop maken’
Bij alle drie de divisies draait het erom dat het bedrijf de klant tot in de haarvaten wil kennen. Stigter: “We willen die cirkel om de klant maken en dat vereist dat we mensen met passie voor het product en de klant op de juiste posities hebben. We zien dat onze klanten groeien en dus moeten wij mee groeien. Als wij die ‘loop’ weten te maken, dan stroomt het geld telkens weer naar ons terug.” Dat Wensink een familiebedrijf is helpt daarbij, zegt Stigter. “Wij zitten erin voor de lange termijn, daarom is Jorus ook aandeelhouder geworden. We nemen nu besluiten die nog twintig jaar doorwerken. Er zijn in Nederland 280 duizend mkb-bedrijven, die zijn zo ongelofelijk belangrijk. Dat snappen wij en willen we ook uitstralen. We kennen elkaar en onze positie in die mkb-markt wordt steeds sterker. Het gaat erom dat onze producten goed zijn, maar ook dat als er een probleem is we die oplossen.”
Occasionfabriek
De groei van het bedrijf zorgt ervoor dat er nu ook grote efficiency-slagen gemaakt kunnen worden. Zo opent Wensink een reconditioninglocatie in Groningen waar alle voertuigen klaargemaakt worden voor verkoop. “Uit die fabriek komen kant- en klare occasions. De vestigingen deden dit voorheen zelf, we kregen de handen niet op elkaar voor deze fabriek. Maar nu vindt iedereen het logisch”, zegt Vos. Hij denkt dat de online verkoop van occasions er een vlucht door zal nemen. “De consument ontwikkelt zich ook en kiest steeds vaker voor abonnementen. Wij laten de klant, die overal kan zitten, straks online meekijken met zijn auto en zelfs in de auto kijken. Wij maken alles inzichtelijk en bieden de kwaliteit die hoort bij Wensink. In combinatie met een abonnement en omruilgarantie, kunnen we de online autokoper aan ons binden.”
Dna
De afgelopen jaren leerde Wensink ook de eigen beperkingen beter kennen. De toetreding tot het Stellantis-netwerk, door de overname van Dijkstra, was geen moment een succes. Vorig jaar stootte Wensink de Citroën-activiteiten weer af. “De belangrijkste les is dat we heel scherp ons dna moeten bewaken”, concludeert Stigter. “Bij Dijkstra had men een ander dna. Als dan corona uitbreekt en later alle dealercontracten worden opgezegd, dan kan het snel de verkeerde kant op gaan. Dan is het heel lastig om te herstellen. Dat heeft veel van ons gevergd. Gelukkig hebben we mooie Kia-winkels overgehouden aan de Dijkstra-transactie.” Stigter zei jaren geleden in een interview dat een koe nooit een varken wordt. Maar die les wordt ook bij Wensink wel eens vergeten. “Je moet altijd eerlijk naar jezelf zijn. Iedereen is wel ergens minder goed in, dan moet je snel zorgen dat het toch voor elkaar komt. Een goed voorbeeld is ons carrosseriebedrijf. Daar hadden we niet de juiste man op zitten. We dachten als directie dat we het zelf konden aansturen. Maar dat was niet zo, dat konden we niet. En dus hebben we de goede man gezocht. Ieder ‘voertuig’ heeft de juiste berijder nodig”, aldus Stigter. Ook de bouw van de reconditioneringfabriek en de aankoop van Fleetcraft zijn daar voorbeelden van. “Zelf konden we geen fabriek leiden of wagenparkbeheerder worden, dus hebben we de kennis in huis gehaald.”
Dicht op de klant
Een derde leerpunt is dat de mensen die in contact staan met de klant, het echte verschil maken. Stigter: “We hebben mensen uit de regio in de regio, dat zijn lokale helden. Als goede werkgever moeten we die mensen in staat stellen te excelleren. Dat betekent dat we als directie zichtbaar moeten zijn, zeker als de wereld om ons heen woelig is, zoals nu met de komende agency-modellen. Wij moeten alle ruis weghalen.” Stigter en Vos komen vaak op de vestigingen. Vos: “We leren veel van de werkvloer. En die informatie delen we nu in taskforces ook proactief met onze fabrikanten, zodat zij betere beslissingen kunnen nemen met betrekking tot de invoering van de agentuurmodellen. We wachten niet lijdzaam af, we proberen al aan de voorkant te sturen.” Het toenemende belang van IT-systemen en programma’s zorgen in een dealerbedrijf ook voor onzekerheid. Dat is ten onrechte, stelt Vos. “De systemen helpen ons om de klant juist voorop te zetten. Het helpt ons om het juiste product op het juiste moment en met de juiste relevantie bij de klant te krijgen. Dat kan door relevante data te hebben en die intern te delen. Willen we groeien met ‘recurring income’, dan moet onze relatie met de klant daarop aangepast worden. Als iemand belt, weten wij alles al. Onze mensen kunnen dan interesse tonen in de mens, de rest is als het goed al geregeld. Salesforce (het CRM-systeem van Wensink, red.) maakt niemand overbodig, het maakt onze mensen juist beter”, stelt Vos
Wensink Wijs
Om het familiebedrijf-dna te borgen, werd enkele jaren geleden Wensink Wijs opgericht. Dit programma heeft als primaire doel dat iedereen het bedrijf zich gezien voelt en merkt dat hij of zij ertoe doet. “Ron Wensink kende iedereen en wist alles. Maar toen hadden we vijf vestigingen, nu veertig. Dus we zochten naar een manier om ons dna te borgen”, vertelt Vos. Het Wensink-wijs programma start met een persoonlijk gesprek. “In dit gesprek proberen we de verlangens en wensen van iedere medewerker in kaart te brengen en op basis daarvan maken we een individueel plan”, legt Vos uit. Daarnaast maakt een talentscan onderdeel uit van het programma. “Iedereen heeft talent en door middel van Wensink Wijs hopen wij dat mensen zich uit durven spreken. We zien de waarde van het programma dagelijks toenemen. Een voorbeeld is dat we een technicus hadden die zich druk maakte om de digitalisering van de werkplaats en om procesoptimalisatie. Hij snapt de materie goed en dus hebben we hem naar het hoofdkantoor gehaald. Hij is nu mede verantwoordelijk voor de werkplaatsoptimalisatie en stuurt dit nu samen met de directie aan. Maar het kan ook om veel persoonlijker dingen gaan: zoals een bedrijfswagenmonteur van eind vijftig wiens vrouw ziek is geweest. Hij wilde graag gezond zijn pensioen halen zodat hij met zijn vrouw en de caravan nog kan genieten van het leven. Daar hebben we nu een plan voor gemaakt, zodat we hem helpen bij het realiseren van deze belangrijke doelstelling."
Duurzame relaties
Het verlangen naar de toekomst is groot bij Wensink, dat stralen Vos en Stigter uit. Stigter: “Het spoorboekje is helder. We krijgen energie van de verandering.” Vos kijkt onder meer uit naar het ‘dansen met de beer’ zoals hij de invoering van de agency-plannen van de fabrikanten noemt, maar er is veel meer dan dat alleen. “Het plan voorwaarts ligt er. We komen steeds dichter op onze klanten. Dat doen we als Wensink of, als anderen iets beter kunnen, samen met andere partijen. Het gaat erom dat we de hele tijd de positie kiezen en de juiste product-marktcombinaties aanbieden. En dat alles met als doel om duurzame relaties op te bouwen, precies dat waar familiebedrijven in uitblinken.”
Afbeeldingen gemaakt door Stephan Jansen Fotografen